随着食品添加剂行业市场竞争愈来愈激烈，零供矛盾不断升级，经销商只有在市场上立于不败之地才能生存。市场环境的变化，经销商的洗牌势在必行。寻找新的出路，继续做大做强，是新海德转型所面临的问题。
      千禧年后厂家直供的兴起以及一批新型经销商的出现，给传统经销商带来了巨大压力；厂家对终端的直接掌控力度加强、产品趋于同质化、价格越来越透明，这些都大大降低了我们在供应链中的地位，并直接导致利润低下。那么如何在改变中摸索新的发展呢？所谓招无定数，路无常规，这使得我们不得不将眼界放得更加开阔一些。据业内人士分析，尽管目前不少添加剂企业都在向市场细分方向发展，但科技含量不高、进入门槛低的特点在行业内是难以改变的，因此同质化现象也难以改变。

因此，利用现有的渠道，跳出单一的品牌，多元化经营，是新海德下步发展的一种必然选择。但在产品选择方面需要谨慎。一般来说，处于发展初期的产品比成熟产品利润率要高得多，经销商进入的门槛也更低。选择有发展潜力的新产品非常重要。

◆　从重销量到重发展
      在以往的经营实践中，有一个很普遍的现象：以往我们总将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针，究其根源，是被厂家惯用的“销量指标”所误导，厂家想方设法刺激经销商扩大销量，于是经销商潜意识将“扩大销量”作为经营战略和使命，不惜一切代价对市场进行掠夺性的开发，他们更多的是考虑战术，而不是战略。 
      这种以销量为导向的经营思路使我们在产品组合上以知名度高、价格敏感的品牌产品来吸引客流，带动利润空间较大的非品牌产品销量，这也是目前多数经销商采用的经营模式。为了吸引更多的客户，不由自主地拿品牌产品打起价格战，结果导致品牌产品的加速消亡。有的经销商认为，只要把“现实”的利益赚到手了，即使这个品牌做死了，还可以另行代理其他品牌，再捞一把，这种思路直接造成经销商总是在不断地调整产品组合。但实际证明，开发推广一个新产品的成本通常是销售一个市场老品牌的5～8倍，调整意味着伤元气，如此反反复复，当然无法赚取利润，又何言发展？ 
       销量指标“一叶障目”，经销商将“销量”（或厂家短期的返利）取代了“发展”，本末倒置，在战略上的错位使我们逐渐成为井底之蛙，也是长期以来不能找到变革出路的首要原因。 
       作为经销商，要明确我们的发展方向，制定企业的发展步骤。必须明确一点，销量只是企业发展的一个组成部分，并不是全部。要把工作重心从单纯地提高销量转移到企业发展的整体布局上，一切以企业发展为中心，而不是以销量为中心。 

◆　从扩网络到管渠道
       当前，我们面临着极力拓展渠道规模，追求数量更甚于质量的挑战。 
       在渠道重心出现下沉之后，我们将不堪忍受销售规模下降的压力，从而走上了多品牌经营之路，开始大量地代理各种品牌，寄希望“东方不亮西方亮”。虽然各种单品的销量在下降，但是代理品牌较多，同样可弥补下降的销量缺口。 
       并且，常常不忍心剥离一些质量差的渠道，认为有总比没有强，使渠道不能适应细分营销的需要，渠道的运营效率与效益不高。而在市场日趋成熟的情况下，差异化经营理念大行其道，市场细分对渠道也提出要细分的要求，也就是说，不同的产品，不同的营销方式都需要特定的渠道支撑。应该说，经营战线拉得过长，分散了市场销售的精力，这是我们难以将渠道管理推向集约化高度的一道坎儿。 
      要构造有竞争力的渠道体系，必须去粗存精，渠道也要新陈代谢。我们更要注重营销网络的质量，而非数量，特别要增加网络的服务功能。我们要将渠道客户按照边际效率、生命周期等维度排序，剥离一部分既不能有效带来回报，也难以适应环境的部分渠道，在加强渠道整体服务能力的同时，提高渠道体系经营与运作效率。 
      与此同时，尤其要重视和规范客户管理，比如建立客户档案，真正细致地关心客户的需求。可将现有客户按通路中角色的不同进行分类，如分为批发、KA及商场、零售点以及特殊通路，然后在电脑里建档，并派专人维护和开发各通路，定期盘点客户，优存劣汰。再根据被开发与否、客户级别、客户关系等标志将它们进行分类，加以分析，这样对市场有更细致、更全面地了解与掌控，以建立专业客情，将渠道牢牢掌握在自己的手中。